3. Внимание! у нас Саботаж
Саботаж сотрудников — один из ключевых факторов риска, способный привести к срыву внедрения ERP-системы (да и любого другого проекта). Бороться с этим явлением нужно системно, понимая его коренные причины.
Причины саботажа сотрудников
1. Страх перед изменениями:
Выход из зоны комфорта: Люди годами работали по старым, привычным схемам. Внедрение нового продукта ломает эти шаблоны, заставляет учиться новому, что зачастую психологически тяжело.
Синдром выученной беспомощности: Сотрудники уверены, что «инициатива наказуема», а любое изменение — это «опять менеджмент придумал себе занятие, а нам работать мешает».
2. Страх некомпетентности:
Боязнь выглядеть глупо: Особенно ярко проявляется у возрастных и опытных сотрудников, которые являются экспертами в текущих процессах. Они боятся, что не смогут освоить новую систему и потеряют свой авторитет.
Технофобия: Страх перед сложными IT-системами, особенно если предыдущий опыт их использования был негативным.
3. Непонимание целей и выгод лично для себя:
Сотрудники не понимают, зачем нужно переходить на новую систему и как она облегчит их жизнь. Им говорят о глобальных выгодах для компании (сокращение издержек, повышение прозрачности), но не объясняют, что у них исчезнет необходимость вручную сводить отчеты из пяти разных Excel-таблиц.
4. Угроза “статусу”:
Потеря уникальности знаний: Часто ключевые сотрудники являются «живыми базами знаний». Их ценность в том, что только они знают, где что лежит и как что сделать. ERP-система формализует и делает эти знания общими, что может лишить их незаменимости.
Страх увольнения: Прямой и самый сильный страх — что автоматизация приведет к сокращению штата и их работа станет ненужной.
Формы саботажа:
Пассивное сопротивление: Игнорирование новых правил, медленная работа, постоянные отговорки («система глючит», «ничего не понятно», «я еще не освоился»).
Активное сопротивление: Открытый отказ, подстрекательство коллег, критика системы на всех совещаниях.
Обход системы: Продолжение работы в старых Excel-таблицах и Google-доках с последующей «загрузкой» фиктивных данных в MacroERP для галочки.
Как бороться с саботажем: стратегия и тактика
1. Работа на опережение (Еще до внедрения)
Создайте сильную команду . В нее должны войти не только руководители, но и лидеры мнений из числа ключевых сотрудников и будущих пользователей системы. Эти люди будут вашими адвокатами в коллективе.
Честная и открытая коммуникация.
С самого начала объявите о целях внедрения, сроках и ожиданиях.
Честно ответьте на вопрос «Что это даст лично вам?» (например, «меньше рутины», «меньше ошибок», «вся информация в одном месте»).
Развейте страхи о сокращениях. Если планов нет — скажите об этом прямо. Если изменения штата неизбежны — разработайте программу переобучения и перераспределения.
2. Обучение и поддержка
Обучение должно быть не разовым, а непрерывным. С консультациями по ответам, на возникающие по ходу работы вопросы.
Внутренние суперпользователи (Super Users): Назначьте в каждом отделе наиболее продвинутых сотрудников, которые лучше усвоили материал/ разобрались в системе и могут быстро помочь коллегам с решением простых проблем.
Озвучьте и есть чат поддержки для сложных вопросов.
Сначала научите, потом требуйте. Дайте людям время на обучение и ошибки без санкций.
3. Мотивация и стимулирование
Внедрите KPI, связанные с использованием системы. Например, не «сколько заказов совершил», а «сколько заказов проведено через MacroERP без ошибок».
Публично хвалите и поощряйте «агентов изменений». Показывайте примеры сотрудников, которые успешно освоили систему и получили от нее выгоду.
4. Административные меры (если не помогает)
Четкие регламенты и правила использования. Все должны понимать, что работа в новой системе — не пожелание, а обязательный стандарт работы.
Жесткая позиция руководства. Топ-менеджмент должен сам активно использовать систему и показывать пример. Любые послабления и разрешения работать по-старому от прямых руководителей должны пресекаться.
Саботаж случился. Что делать? (превентивные меры не помогли)
Поговорите с Генеральным директором/собственником (далее CEO)
Убедитесь в его полной и безоговорочной поддержке.
Цель: Превратить CEO из формального спонсора в активного, видимого лидера изменений.
Конкретные шаги:
Подготовьте "боевой" отчет: Не просто сообщите о проблеме, а покажите ее стоимость для бизнеса.
Данные: "Из-за саботажа в отделе снабжения мы не видим фактический объем заказанных материалов, что уже привело к излишней закупке бетона."
Риски: "Если мы не исправим ситуацию в течение месяца, проект выйдет за рамки сметы навсегда, наши потери на данный момент составили [сумма] и будут расти."
Предложение: Четко сформулируйте, какая именно поддержка вам нужна (см. ниже).
Попросите о конкретных действиях:
Личное участие в : Не просто "зайти на 5 минут", а выступить с ключевой речью.
Публичные и частные "сигналы": Попросите CEO в личных беседах с топ-менеджерами напрямую спрашивать о ходе внедрения и подчеркивать его важность.
Решения по кадрам: Заранее обсудите и получите принципиальное согласие на возможные санкции в отношении непримиримых саботажников, особенно если это руководители. Вы должны знать, что CEO будет на вашей стороне в сложной ситуации.
Ресурсы: Если не хватает людей на обучение/работу в системе, запросите их именно сейчас, аргументируя критической ситуацией.
2. Выявите лидеров мнений и саботажников. Поговорите с ними, поймите их мотивы.Цель: Не бороться со всеми подряд, а дифференцированно подойти к разным группам сотрудников. Цель — превратить скрытых скептиков в сторонников, а конструктивных критиков — в амбассадоров проекта.
Конкретные шаги:
Определите центры влияния: Пообщайтесь с руководителями отделов и коллегами, чтобы понять, чье мнение в коллективе имеет особый вес. Кто те неформальные лидеры, к чьим словам прислушиваются? Именно их поддержка или сопротивление оказывают максимальное влияние на общую атмосферу.
Проанализируйте типы сопротивления. Разделите всех, кто недоволен, на три категории, чтобы выработать правильную тактику для каждой:
Активные противники: открыто агитируют против системы, распространяют негатив, могут намеренно саботировать работу (например, вносить неверные данные).
Молчаливые скептики: не выражают протест явно, но игнорируют нововведения и продолжают работать по-старому, надеясь, что «все само рассосется».
Критики-аналитики: указывают на конкретные недочеты системы, сбои или неудобные процессы. Это ваши потенциальные главные союзники, так как они видят реальные проблемы и заинтересованы в их решении.
Проведите индивидуальные беседы.:
С критиками-аналитиками и скептиками: используйте метод открытых вопросов, чтобы понять корень проблемы.
Примеры вопросов: «С какими самыми большими трудностями вы столкнулись при работе в новой системе?», «Какой процесс, по-вашему, можно улучшить в первую очередь и каким образом?»
С активными противниками: проведите четкую, но профессиональную беседу. Дайте понять, что вы в курсе их позиции, и переведите разговор в практическое русло.
Пример начала разговора: «Я заметил, что вы не используете новый ERP-модуль. Давайте разберемся, что мешает: недостаток обучения, технические сбои или вы считаете этот инструмент бесполезным для ваших задач? Наша цель — найти решение». Это переводит проблему из плоскости конфликта в плоскость решения.
3. Организуйте перезапуск проекта с большой встречи, где CEO снова объявит о целях и важности.Цель: Создать эффект "нового старта", сломать инерцию сопротивления и дать четкий сигнал: "Точка возврата пройдена, движение только вперед".
Конкретные шаги:
Название и формат: Назовите встречу не "О ходе внедрения ERP", а "Старт нового этапа: Как MacroERP выведет нас в лидеры рынка".
Повестка:
CEO (5-7 минут): Кратко, мощно и эмоционально. "Почему мы это делали? Почему это критически важно сейчас? Что будет с компанией, когда мы преуспеем? Я лично контролирую этот проект и считаю его своим приоритетом."
Ответственный за внедрение: "Что мы услышали? Какие проблемы мы исправили? (показать, что критика была услышана). Какой новый, улучшенный план? Что каждый получит от этого на своем месте?"
Выступление "чемпиона": Пригласите выступить того самого "конструктивного критика" из отдела, который уже добился первых успехов. Его слова будут звучать убедительнее ваших.
Анонс программы поддержки: Расскажите о следующем пункте.
Создайте программу обучения и поддержки, о которой знает каждый.
Команда отдела Внедрения и сопровождения MacroERP с радостью поможет вам воплотить в жизнь данный проект.
Цель: Убрать главные отговорки: "Я не умею" и "Мне не помогли".
Конкретные шаги:
Подготовьте дорожную карту работ совместно с командой отдела Внедрения и сопровождения MacroERP
Многоформатное обучение:
Базовое: Обязательные обучения и интерактивные вебинары для всех по основным сценариям работы.
Целевое: Консультации для отдельных отделов/сотрудников с разбором их специфических процессов/задач.
"Шпаргалки": Создайте краткие внутренние инструкции "Шпаргалки"
Система поддержки "Красная кнопка":
Выделенные лица: Назначьте в каждом отделе или на всей компании 1-2 человек, которые являются экспертами первого уровня поддержки.
Простой канал связи: Выделенный чат Технической поддержки в Telegram
База знаний: Все инструкции собраны в базе знаний MacroERP (ссылка на базу знаний)
5. Начните активно коммуницировать успехи и победы.
Цель: Создать позитивную волну, показать, что изменения работают и выгодны лично каждому.
Конкретные шаги:
Ищите и героизируйте "маленькие победы":
Пример для уборщицы: "Мария из отдела снабжения теперь за 10 минут формирует заявку на хозтовары через MacroERP, а не тратит полдня на согласование бумажных форм. Высвободившееся время она использует для..."
Пример для отдела Закупок: "Благодаря тому, что Петр вовремя внес заявку в MacroERP, Снабжение узнало о заказе на 3 дня раньше и смогло грамотно спланировать график поставок, исключились простои техники!"
Используйте визуализацию: Стройте простые графики: "Динамика скорости закрытия месяца: было 10 дней, стало 5". Публикуйте их на видном месте.
Примените санкции к тем, кто продолжает саботировать после всех принятых мер.
Цель: Показать, что компания серьезно настроена, и дальнейшее сопротивление неприемлемо.
Конкретные шаги:
Четкие критерии: Санкции должны следовать не за "плохое отношение", а за конкретные, измеримые действия или бездействие.
Пример: "Данные по остаткам на складе должны вноситься в систему ежедневно до 10:00. Несоблюдение этого правила более 3 раз за неделю считается саботажем."
Эскалация санкций (принцип "желтая-красная карточка"):
Персональное предупреждение: Руководитель проекта + прямой начальник саботажника проводят беседу, где еще раз разъясняют требования и фиксируют их письменно.
Официальное письменное предупреждение: От HR или вышестоящего руководства. В нем указывается, что дальнейшие нарушения приведут к дисциплинарным последствиям.
Действия: Отстранение от премии, выговор, а в крайних случаях — увольнение. Важно: Это должно быть публично известно как факт, но без разглашения персональных деталей. Люди должны понимать, что правила работают для всех. Это крайняя мера, и применять ее нужно только после того, как все остальные методы исчерпаны, и вы уверены, что проблема в злой воле, а не в непонимании или страхе.
Действуйте быстро, системно и показывайте, что вы слышите людей, но не идете на поводу у саботажа.
Главное — помните, что вы внедряете не IT-систему, а меняете культуру компании. Бороться нужно не с людьми, а со страхами и непониманием.
Last updated